只有人才在不断的爬台阶，才能实现公司真正意义上的登顶
“中国楼市已经出现泡沫，泡沫早晚会破裂，万科已经做好应对准备。”近日，在房地产市场出现非正常“亢奋”的形势下，王石的一句话再次震惊地产界。
万科的“出位”技术向来是一流的，只是这一次王石没有登山或是出海，而是摆出了宏观思想者的姿态，以一种近乎“公益性”的言论，稳定了众多持币待购者的心态，也表明了万科在地产市场坚挺的信心。资料显示，从2006年开始，万科的土地储备猛增了1000万平方米，预计在今年将继续增加1000万平方米。面对目前的发展态势，万科在“人”的问题上都作了哪些准备？顺风顺水的万科为何可以表现出对幕后管理的爆棚信心？
值得关注的是，也正是从去年开始，一直堪称业内“榜样”的万科对人力资源部进行了重组，成立了4个中心，人事运营中心、人才发展中心、组织发展中心和物业人力资源部。这种“源发性”的变化似乎吹响了万科二次专业化提升企业管理水准的号角，也使得万科再度以高姿态确立了其行业领跑者的地位。
明天由今天决定
6月1日，是前百安居中国区副总裁袁伯银在万科工作的第一天，而他也是万科迎来的第一位从世界500强企业“挖”来的高管。这项名为“精英招聘”的计划是万科新近在人力资源方面启动的一项战略性计划的开始。
此次的“精英招聘计划”可以与2000年的“海盗行动”相提并论，当时的中海地产成为“海盗行动”针对的对象。中海有严密的人才培养体系，在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。大量的人才外流使得中海开始觉察，双方关系一度紧张。然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧向万科漂移。
现在万科20多个一线公司的第一负责人，约有1/3是海盗行动的成果。他们的到来带动了万科内部人员的培养，使内外部人才相互促进，从而为企业带来了高速发展。而这种高速发展的结果是：万科销售收入从30多亿～100亿元，用了5年时间，而从100亿～200亿元，只用了去年1年时间。
“这如同长跑，前些年我们做了很多准备工作和铺垫，现在自然而然就快起来了。2007年～2008年，万科还在既定的高速发展期，过去的准备还可以享受得到，但2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。”万科的总经理郁亮解释说。
纵观万科在人力资源上的每一次重大“计划”，可以看到很清晰的脉络，都是为发展战略服务的。万科今年启动的“精英招聘”计划则可以看作是“新一轮准备工作”的开始。
也许“海盗行动”、“精英招聘”似乎带有一些万科稍显投机取巧的心态，而如今对于人才，无论是外聘还是内部培养，万科认定的一个基本人才观是：德才兼备、以德为先。这也是万科认为的想建立现代企业制度的企业必须坚持的选择。
在地产业，充当领袖角色的万科之所以能够成就今天的规模和影响力，归根结底正是人的因素。万科过去的几次大发展，都遵循同一个规律：在大发展的前三年，都有大规模引进优秀人才的行动，正是因为引进了一批优秀人才，才能使得他们可以稳稳抓住每次市场机遇。
政策的制约、市场的变化、经济周期的波动无一不牵动着房地产开发企业的脉搏，制定企业战略，从开发项目公司向真正的企业转化，从粗放式生产向精细化管理转化，这是国内房地产企业必须面对的问题。而万科对市场拥有的敏感度、对自己的未来相当清晰的规划，使得他们不会出现“早知现在何必当初”的状况。所以，去年开始的人力资源部门重组建立组织发展中心也极可能彰显出万科对未来已经拥有了新的打算，也许这正是王石自信的根基。
组织发展中心—做惠普的“信徒”
万通地产的董事长冯仑曾发表题为《学习万科好榜样》的文章，万科似乎总是以一种“无为而治”的状态，吸引行业的目光。不容易在业内找到可借鉴对象的万科，此次人力资源部门的重组想到了惠普，惠普一直是万科的标板之一，对人的尊重、对社会的责任，沟通、开放的企业理念和万科非常吻合。
万科的人力资源部多次按照惠普的POM(管理流程)工具组织大家讨论客户的真正需求，而其中一项重要的需求正是组织发展。除去以客户为导向外，万科人力资源部给自己设定的做管理层的战略合作伙伴的定位，需要为前瞻性的工作投入大量精力，也使得组织发展成为“不得不”立即上马的工程。
如果说，从曾经的人事部到人力资源部是开始拥有专业的工具、流程、系统的规范制度；强化系统地工作范围，员工关系；和从要求员工服从的“权力部门”到以人为本的“服务部门”的转变，那么人力资源剥离强化组织发展，更是反映出企业管理模式的变化及相应的人力资源管理模式的变化，这种巨变一定是一个过程，而非一个瞬间。
从没有专业到专业，是一件相对简单的事情，因为有很多可以学习的榜样，有很多总结好的经验、工具可以参照或引进。而从专业到战略合作伙伴，这是一个激动人心的目标。之所以激动人心，其中一个原因是它很难达到。
万科的组织发展中心只掌握现在的逻辑，对于未来还缺乏想象；喜欢和善于运用硬的工具，但是不善于运用软性管理方法。组织发展中心的经理张鹏说：“对于我们目前的工作，组织结构、组织文化基础、组织绩效的建立和优化，我们还在摸索，这个门槛很高，但必须跨过去。”
“万科人”的品牌价值
万科很早就知道，只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。万科的市场地位逐步造就了其品牌价值，而“万科人”也成为被赋予了带有品牌价值光环的一群。
8年前，万科致力于培养职业经理人的口号将刚本科毕业的张鹏吸引到公司。准确地说，致力于培养职业经理阶层，持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。将那些善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越并理解、认同万科的文化和价值观的人才，放在团队中工作，依靠团队实现其可发挥的最大价值，成为万科培养人、历练人的重要途径。
万科每年人均培训时数在60小时左右。张鹏至今还清楚地记得，被公司录用以后，第一件工作就是被公司派去参加一个培训公司组织的培训。这次培训成为他人生中最难以忘怀的一件事情，还没有正式报到就得到公司重视，对于一个年轻人，没有什么比公司愿意真心实意地培养员工更有价值。
从张鹏加入万科那天起，就被要求要尽职尽责，要对股东、客户、同事、合作伙伴、社会要承担责任，以及如何用合适的方式去承担这样的责任。而这一切，都是在团队的支持下才得以实现。如今的张鹏开始培训别人，8年里，他做过很多人的入职引导人，做过其他同事的上司，向很多同事分享过自己的经验。这不仅是公司培养职业经理团队的要求，也是其个人成长的重要促进。他认为“如果不能给团队的其他人有所贡献，就也无法成为合格的职业经理。”
相反，万科也为团队准备了富有激情的工作环境。公司努力创造出简单的人际关系、公平的竞争环境，将严格的工作要求和宽松的个性发挥空间相融合，让公司充满创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。万科把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，当作公司创立和发展的一项重要使命。公司期待看到每一个人都不仅能够在公司一展才华，而且还可以和公司一起成长。
如今，“万科人”要求首先是有职业风范、有团队精神、有专业技能的职业经理人；其次是有出色的操作能力，见识过如何管理上规模的公司的一家中国知名公司的职业经理人；最后是有坚定的信念、全局的眼光和战略的思维的一家中国优秀公司的职业经理人。“万科人”似乎已经成为品牌，而万科人需要具备的素质也成为其众多雇员的发展愿景。
理性的看，万科十几年的品牌探索，也使得他们认识到品牌塑造依然还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。同样的，万科人的品牌建设也依然有很长的路要走。也许有一天，万科成长为世界级的优秀公司，那“万科”和“万科人”则会体现出更多的价值。
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